研究與觀點

高效績效管理的五大關鍵議題

如何把公司、部門、團隊、崗位的目標與公司的戰略目標緊密聯系起來?

如何制定公司內部的核心“游戲規則”,建立內部“賽馬機制”,全面提升公司的執行力和組織效率?

如何讓各級管理者利用及時準確的績效信息,做出科學的決策?

如何準確衡量各部門和各位員工的績效貢獻,為各部門和各位員工的激勵提供客觀依據,避免“干好干壞一個樣,干多干少一個樣”等問題?

……

上述問題是每一個管理層在思考并積極導入績效管理的原因。但現實是很多公司的績效管理推行的不是很成功,甚至變成了“燙手山芋”。

基業昶青基于多年的管理和咨詢實踐,總結了確??冃Ч芾沓晒Φ奈宕箨P鍵議題(圖1)。

1-確??冃Ч芾沓晒Φ奈宕箨P鍵議題

關鍵議題一:績效管理理念

——如何轉變和提升各級管理層的績效管理理念和行為?


理念決定行為,績效管理的有效落地首先需要各級管理層對績效管理具備科學的認知,避免各級管理層只著眼于具體的業務事項,而對績效管理意識淡薄、認識不足。因此在推行績效管理的過程中要通過大量的培訓和研討會等溝通形式,有效傳遞現代績效管理理念。

綜合來看,績效管理有五個主要作用:

首先,績效管理能緊密聯系崗位、部門與公司的戰略目標。領先企業強調“四位一體化”管理:戰略為先導,經營計劃為主線,預算為工具,績效管理為驅動保證。因此績效管理應提升到戰略驅動的高度,貫穿公司管理流程的核心。但當前在很多人員的理解中,績效管理僅是“糾錯和發獎金”的手段。

其次,績效管理為員工指明工作努力的方向??冃Ч芾砟軒椭鷨T工確定其工作的重心是什么,有利于員工專注注意力,致力于對公司績效最有幫助的工作。

第三,績效管理有利于弘揚高效執行的企業文化?!皬娬{績效指向,重視執行成效”,既是績效管理的要點,也是企業文化所注重的核心價值之一。

第四,績效管理能實時監控經營狀況并支持決策。各級管理者可以利用及時準確的績效信息,作出科學的決策。

第五,績效管理為激勵提供客觀依據。對什么樣的員工進行激勵,激勵多少,績效考核結果提供了客觀的依據。

另外,需要向各級管理層強化績效管理是公司全員的責任,而不是“配合人力資源部的工作”。各級管理者是績效實施的主體,是績效改善和提高的推動者,而不僅僅是員工績效和能力的評定者

關鍵議題二:績效指標和目標的設定

——如何建立和完善績效指標和目標體系,以有效分解公司的戰略目標,客觀公正評價各部門和個人的績效貢獻?


“沒有衡量就沒有管理?!笨冃Ч芾硗ㄟ^“秤桿子”——績效指標確保對員工的工作成果進行準確的衡量。

但多數企業的績效指標聚焦于傳統的財務考核指標,導致以下三大問題:

“短視”。傳統財務指標考核模式以會計記錄和財務指標作為經營成功評判標準。但財務指標為企業過去的績效和事件作出了很好的總結,屬于滯后性指標,著眼于短期績效,很難評價與戰略目標相關的長期績效。

“片面”。傳統財務指標考核模式僅以財務指標揭示了可以會計計量的有形資產的績效,卻無法揭示那些無法用會計進行計量的無形資產的績效,而無形資產績效卻恰恰是現代企業競爭的根本。另外,財務指標評價了過去的績效結果,卻無法完整評價結果的動因。

“僵化”。以傳統財務會計為基礎的預算管控模式,以經營環境的預測為基礎進行預先設計并實施控制,越來越難以適應現代企業競爭環境瞬息萬變的特點,并正受到越來越多的管理者的質疑。而戰略管理與預算管理無法協同,將導致了戰略執行的僵化和偏差。

為了避免傳統財務指標導致的上述三大問題,領先企業在建立上述三類指標的過程中,綜合運用平衡計分卡建立具有明顯因果關聯的、綜合平衡的,包含財務、客戶、內部流程和員工學習與成長四大維度的指標體系。具體過程請參考《如何通過戰略解碼確保戰略落地?》一文。

并且,領先企業通常建立三類指標作為績效管理的載體以實現對員工的導向作用:關鍵績效指標(KPI)、工作目標設定(GS)及能力發展計劃(CDP)。

關鍵績效指標(KPI)是用來衡量評估員工工作績效表現的具體量化指標,是對工作結果最直接的衡量方式。如:銷售收入、利潤目標達成率等。

工作目標設定(GS)是由主管領導與員工在績效計劃時共同商議確定、員工在考核期內應完成的主要工作及其效果,考核期結束由主管領導根據所設定的目標打分的方式。是對工作職責范圍內的一些相對長期性、過程性、輔助性、難以量化的關鍵工作任務完成情況的考核方法。需要通過定性評分表的形式加以量化,并符合SMART原則。如:客戶滿意度、及時提交有效的市場綜合態勢分析報告、制度體系建設等。

能力發展計劃(CDP)是指主管領導和員工共同確定的為了實現績效指標、完成工作目標的過程中所必須的能力發展需要或績效水平繼續提升的計劃,并根據此設定能力發展具體實施方案,跟蹤評估能力發展落實情況。如:領導力發展計劃、商務溝通能力提升計劃、戰略規劃能力提升計劃等。

在該關鍵議題中需要最終達成的最重要的結果就是形成各崗位的績效合同。通過績效合同強化各級員工對績效的承諾,實現公司內的層層管控(圖2),并避免“事前沒約定,事后不認帳”等問題。

2-績效合同實現公司內的層層管控

關鍵議題三:績效指導與監控

——如何把績效指導和績效監控規范化、長期化,并把績效指導當作績效激勵的重要手段?


首先,建立績效輔導和反饋機制,作為績效管理流程中的一部分。領先企業形成了成熟的“GROW”四步法績效反饋和輔導模型:

第一步是明確目標(Goal)。主管會就“談些什么事”、“達成什么結果”、“何時達到”等問題與員工進行交流。

第二步是了解現狀(Reality)。主管會就“情況怎樣”、“采取了哪些措施”、“如何評價現狀”等問題與員工進行交流。

第三步是討論和選擇方案(Options)。主管會就“怎么解決”、“如何選擇”等問題與員工進行交流。

第四步是達成意見(Will)。主管會就“何時開始”、“何時完成”、“可能面臨哪些困難”等問題與員工進行交流。

其次,將績效回顧會議制度化,確保對績效的過程監控和必要及時的調整。公司和各部門應對績效現狀進行總結和分析,并通過定期(一般是季度)績效質詢會的形式對績效進展和面臨的問題進行研討和分析,如有必要則提出績效修訂意見。

關鍵議題四:績效考核與評估

——如何完善考核組織、考核關系及考核周期?以及如何體現考核結果的合理性?


首先,明確的考核組織及權責體系是績效管理有效執行的保證。在公司的不同層面,就績效管理扮演了不同的角色和承擔了不同責任。

一般來說,高層領導的責任是制定企業戰略目標,審批經營計劃/預算、績效管理制度、激勵政策與措施。

人力資源部的責任是制定績效管理制度,組織、監督和協調績效管理實施。

而各級管理人員是利用績效管理工具,實施所管轄部門的績效管理(計劃、輔導、考核、改進)。

基層員工則是共同實施個人績效管理,落實個人績效目標。

其次,傳統的考核關系采用逐級考核,考核者直接決定被考核者的獎懲決定。但在中國的人文環境中,不是“法理情”而是“情理法”占了主導,導致考核人的“老好人”行為和“人情分”的存在,考核結果缺乏公允性。而且一旦進行考核結果的強制分布,又會形成“輪流坐莊、輪流背贓”的現象。

這個時候,為強化對考核結果客觀公正的監督與約束,構建三級考核關系變得很重要(圖3)。

3-某股份公司的三級考核關系

第三,在考核周期方面,需要分層分類建立考核周期。不同的職層和不同的職類,他們的考核周期應基于工作結果的實現周期和承擔的責任差異化設定。比如銷售系統的一般業務人員和主管一般設定月度考核周期,而銷售部門負責人則采取季度甚至半年度及年度的考核周期;職能部門的基層員工采取季度考核周期,而部門負責人則采取半年度及年度考核周期,等等。

關鍵議題五:績效考核結果應用

——如何完善考核結果的應用體系,確??冃Э己说暮侠硇院陀行??


綜合來看,大多數公司的績效考核結果會呈現以下四大分布特點(圖4)?;鶚I昶青認為,有效的考核結果應呈現合理的正態分布,以突出表現好的員工,努力創造“不用揚鞭自奮蹄”的組織氛圍。

4-績效考核結果的四種典型分布

在考核結果應用上,應從“結算型”績效管理提升到“投資型”績效管理:不僅在獎金方面進行績效的結算,而且在員工能力提升、職位晉升、固定薪酬等方面進行預先投資。

但大多數公司的績效考核結果僅與獎金掛鉤,應用不充分,難以調動員工的工作積極性。

并且,部分企業的績效獎金占員工總體薪酬的比例較低,不能引起員工的足夠重視?;蚴强冃И劷鸨壤耙坏肚小?,沒有與崗位職級高低和崗位責任大小明確掛鉤,難以體現個體公平性。有效的績效薪酬比例應按崗位分層分類確定,體現“高風險、高回報”的特點。©


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