研究與觀點

某大型醫藥集團如何通過戰略規劃實施業務轉型

背景


商品流通的一般渠道可分為兩個環節,一是批發環節,二是零售環節。藥品市場的流通渠道,也是由生產商通過批發商銷售給零售商(包括醫院藥房)。但由于醫藥不分業,中國藥品流通領域有三個環節:藥品批發環節、藥品零售企業和醫院門診藥房。其中,醫院門診藥房作為特殊的、具有壟斷地位的零售環節,占據了80%以上的藥品零售市場份額(圖1)。


我國的醫藥批發行業面臨一系列的機遇,但亦面臨較大的挑戰(圖2)





圖1-藥品流通渠道示意圖


圖2- 中國醫藥批發行業的現狀


在上述背景之下,A醫藥集團針對商業模式進行了一系列的創新(圖3),迅速成長為行業前三強之一(圖4),并獲得高于行業的毛利水平(圖5)。

圖3-A醫藥集團的商業模式


圖4-2003~2009年A醫藥集團的銷售收入(單位:億元RMB) 圖5-2008年、2010年A醫藥集團醫藥批發業務毛利率



但進一步研究發現,A醫藥集團涉足的業務達15個之多,各業務表現迥異(圖6)

圖6-2009年A醫藥集團各主要業務的銷售收入和利潤率


A醫藥集團的現有收入結構比較行業整體市場結構嚴重不平衡(圖7),并且增長乏力,總體形勢不容樂觀(圖8)。

圖7- 2009年A醫藥集團收入結構與行業的比較                  圖8- 2009年A醫藥集團銷售收入增長率與行業的比較


A醫藥集團亟待解決增長瓶頸,并優化調整業務結構,提升利潤水平和行業競爭優勢。


方法


基業昶青基于以下程序幫助A集團構建了增長戰略(圖9)。


第一步,基業昶青聚合A醫藥集團的高管團隊針對企業使命和愿景進行了廣泛的研討,解決了A醫藥集團“為何競爭”(Why)的議題。

第二步,針對A集團已經開展和擬參與的業務,基業昶青基于以下模型(圖10)進行了系統性的研究與評估,重新塑造了A集團的業務組合(圖11),解決了A集團“何處競爭”(Where)的議題。


圖9-針對A醫藥集團的戰略議題框架



圖10-業務組合分析框架



圖11-A醫藥集團的業務優先級分析矩陣


在對A醫藥集團的業務進行優先級分析的基礎上,進一步確立了A醫藥集團的業務成長階梯(圖12)。

圖12-A醫藥集團的業務成長階梯


第三步,針對每一個業務,基業昶青在詳細論證和研討的基礎上,與A醫藥集團管理團隊共同從目標客戶群、產品/服務組合、重點區域及價值鏈重點等方面制定了業務發展戰略的具體行動舉措(圖13),解決了A集團“如何競爭”(How)的議題。

圖13-A醫藥集團醫院純銷業務的戰略定位和行動舉措(摘選樣張)


第四步,基業昶青幫助A醫藥集團確定了核心能力,并制定了能力平臺提升舉措(圖14),進一步詳細解決了A醫藥集團“以何競爭”(What)的議題。

圖14-A醫藥集團的能力平臺

最后,基業昶青運用一張戰略圖邏輯化、視覺化的總結了A醫藥集團的戰略——“123456”戰略(圖15)。

圖15-A醫藥集團的戰略圖



影響與價值創造


n各方高度認可

--客戶高層領導對項目合作過程和項目方案非常滿意。

n持續購買

--從開始的一期戰略咨詢項目,到二期的組織管控和核心流程項目,再到三期的戰略執行體系咨詢項目。

n方案有效落地并展現預期效果

--在基業昶青的持續輔導下,截止2014年年底,A醫藥集團的銷售收入在2010年的基礎上增長了100%,尤其醫院純銷業務的銷售收入在A醫藥集團的占比從2010的約2%增長至2014年的約20%,A醫藥集團的利潤率亦大幅度增長。


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